“世上本無路，走的人多了也便成了路”
這句話用在快消企業的營銷數字化轉型方面，顯得尤為貼切。不少快消企業的營銷數字化之路就是踩在“前人”的肩膀上開始的。
近年來，“五碼合一”正被眾多名酒企視為重要戰略工程，成為增長新動能，瀘州老窖、郎酒等越來越多的知名白酒品牌采用“五碼合一”進行數字化改革。
“五碼合一”后，不到三個月時間，瀘州老窖已經實現了全國90%以上重點市場的布局。五碼合一后，瀘州老窖相關產品的開蓋掃碼率每月平均增速超過50%；紅花郎出臺的終端返利政策，消費者在活動期間購買紅花郎10，有機會獲得30元及以上的現金紅包獎勵，商品所對應的終端門店可以獲得40元以上，甚至翻倍的現金獎勵······
一、目標不聚焦，共識不統一，標準不清晰，執行不嚴格，考核不及時，很多快消企業的營銷數字化轉型成了存在于PPT上的面子工程，成為各種專家大咖“紙上談兵”的話題和談資。
目標不聚焦，共識不統一，標準不清晰，執行不嚴格，考核不及時，很多快消企業的營銷數字化轉型成了存在于PPT上的面子工程，成為各種專家大咖“紙上談兵”的話題和談資。
1、企業數字化轉型升級，尤其是營銷數字化建設一定是企業“一把手工程”，企業的職業經理人作為企業營銷數字化轉型升級的“總設計師”通常結果不會太理想。原因很簡單，營銷是企業“摟錢的耙子”，企業在商戰的戰場上能否戰勝對手打勝仗，營銷顯得至關重要，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。一把手作為企業的“帥”，一定要扛起營銷數字化的“大旗”，落地執行可以“點將”。營銷管理有兩個核心：“用好人”和“管好錢”，這個過程中牽涉了企業內部和外部的各種利益主體，很多企業的職業經理人由于在企業“根基淺”難以有效平衡和理順方方面面的利益關系，很多時候需要企業一把手“拍板定奪”。
2、營銷數字化難以取得成功還由于數字化轉型升級是企業的熱門話題，符合大的潮流趨勢，屬于隨便說不會錯的方向性話題。很多企業“照貓畫虎”簡單的模仿行業其他企業的做法，缺少對行業客觀經驗的內化，簡單的把數字化系統上線定義為轉型的成功，實際上，數字化系統的上線只是轉型賣出的第一步。
3、企業一把手是帶隊“打天下”的領導人，是從實實在在的市場一線戰場“打出來的天下”，對于數字化這方面缺少知識儲備和長期研究，容易被“忽悠”。因此，造成了營銷數字化轉型“期盼過高”，希望借助營銷數字化解決所有的問題，實際得到的結果和最初的期望大相徑庭。
4、營銷數字化轉型的好壞難以量化評價。比如，做銷售的業績結果就是最好的客觀數據。但是營銷數字化的結果卻不太好量化評價。“業績好，可能和營銷數字化相關，業績不好是銷售的問題，是市場的問題，是產品的問題，很少聽到有企業說是營銷數字化轉型的問題”
基于以上幾點，很多企業盲目的開始了營銷數字化轉型之路，在轉型目標不明確、轉型結果非量化的前提下，很容易“踩坑”。現實當中，企業的營銷數字化轉型項目通過服務商和內部項目利益人的包裝總結升華，被一頓PPT輸出，成了“好看不中用”的面子工程。圍繞這個項目的甲乙雙方利息相關者為了維持項目的正向形象，會繼續包裝下去。這樣的營銷數字化轉型不知坑害了多少企業、浪費了多少經營成本。
“某某企業通過使用我們的賦能服務，上了數字化系統，助力企業實現了戰略目標。”這是常見的數字化服務商借助同行業客戶案例展示實力的話術。對于行業的認知和了解不是簡單的拿幾個客戶案例就能印證的。在其他企業行之有效的模式到你的公司未必有效。
成功經驗的借鑒和學習是需要從企業全價值鏈各個環節進行內外部對比甄別，同時充分考量階段性市場客觀環境和本企業客觀現狀，才能相對清晰和有針對性的借鑒同行業的相關經驗。所以，數字化服務商簡單的介紹給其他企業“做了什么”并不能提供什么有價值的內容。
尤其是營銷這個領域，每個企業所處的市場階段和經營環境是不盡相同的，簡單的模仿借鑒只能是“東施效顰”。營銷領域最大的挑戰就在于面對大量的變化因素，通過眼前有限的資源，達成最大化的價值。對于不確定性的判斷能力和資源調配能力是企業間形成經營差異化的內核。這些并不能通過借鑒和模仿實現。
尤其是在快消這個充分競爭的紅海市場，在“供過于求”的整體大前提下，獨特性越發成為企業競爭優勢的關鍵因素。回到營銷數字化這個范疇，企業先要搞清楚“客戶是誰，自己是誰，對手是誰”不能簡單的模仿同行業做了什么就按部就班的套用到自己公司。
三、業績掛鉤，量化評估，
營銷數字化轉型要用業績表達說話
“不談企業營收增長就斷言營銷數字化轉型成功就是耍流氓”在快消行業激烈的市場競爭環境下，無法取得實質性的市場份額的增加，一切營銷數字化等變革手段都猶如建筑在沙灘上的樓閣，一遇風浪，終將被摧毀。
對營銷數字化轉型項目，要有幾個方面的可量化評估的數據作為項目是否成功的判斷依據。項目是否延期，應用模塊上線率，驗收通過率，企業人員使用率，客戶覆蓋率等。
從經營層面看：客戶數量變化、市場覆蓋變化，產品滲透率變化，訂單履約率變化，營收情況、利潤情況等經營指標的改善。這些才是營銷數字化轉型在推動企業經營升級層面的可量化衡量標準。
營銷的目的是提升企業的市場競爭能力獲得更多客戶的認可，市場競爭能力通過客戶、產品、收入、利潤幾個維度可以清晰的量化反映出來。營銷數字化轉型，是通過數字化的技術手段來提升企業的營銷能力，營銷數字化轉型項目的成功與否一定要通過量化指標表達出來。
但往往在實踐過程中數字化服務商對于量化考核項目結果是抗拒的，他們會提出很多的理由加以說明，“我們提供的是產品，是否能夠用好取決于企業自身，作為服務商我們能起到的作用是有限的”乍聽起來貌似有道理。
可是，服務商提供的產品和服務背后，難道不是對所服務企業業務需求和行業生意邏輯的理解和解讀嗎？對所服務企業的業務邏輯理解不清，構建出來的產品也必然無法幫助企業在市場競爭中取得一席之地。
大部分服務商都標榜所謂“客戶成功”，客戶不成功難道就和服務商沒關系了嗎，就是企業自身的管理問題了嗎？不能對企業的經營結果起到實質性作用的營銷數字化轉型項目，無論包裝的多好，始終是水中花鏡中月。企業經營就是上戰場打仗，所有和戰爭相關的因素都應被充分利用，所有參與作戰的參與方都該對最終的戰爭結果負責。
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