華僑城人力數字化創新實踐：強化管控，遵循業務，尊重員工
2024年7月12日
峰會實錄 | 以下內容根據 華僑城集團人力數字化業務負責人 劉琪女士在“2024企業數智化人力資源創新峰會”上的演講內容整理提煉而成。
華僑城集團有限公司（簡稱“華僑城集團”），是國務院國有資產監督管理委員會直接管理的大型中央企業，總部設在深圳，已形成以文化、旅游、房地產、電子科技為主業的發展格局，是首批國家級文化產業示范園區（基地）、全國文化企業30強、中國旅游集團20強，業務遍及全國百余座城市以及全球多個國家和地區，在境內外擁有華僑城A、深康佳A、云南旅游、華僑城（亞洲）4家上市公司。
華僑城集團創立于1985年，經過近40年的發展，旗下主題公園、住宅社區、文化演藝、文旅商綜合體、文化產業園區、旅游酒店、電子科技等多業態齊頭并進，產業規模和品質不斷提升。
華僑城集團人力資源數字化創新實踐（DHR項目），始于2021年。
這一年，國央企人力資源領域經歷了一系列重要改革。
外部驅動因素:
國有企業數字化轉型：加快推進國有企業數字化轉型工作是全面深化國企改革、產業升級、應對風險挑戰的迫切需要；
對標世界一流管理：形成系統完備、科學規范、運行高效的中國特色現代國有企業管理體系；
信息技術自主可控：積極響應信創要求，加強信息技術自主可控。這不僅是維護國家經濟安全的必要舉措，更是提升企業核心競爭力的關鍵所在。通過實現信息技術自主可控，國有企業能夠降低外部風險，推動產業創新升級，為國家長遠發展奠定堅實基礎。
內部驅動因素：
解放HR生產力：數字化平臺代替低價值重復性工作，讓人力資源隊伍從事務性工作向高價值工作轉變；
提升人工效能：實現數字化賦能，提升人工效能；
提升數字化決策效能：轉變人力數據手工填報運作方式，聯動業務數據，提升決策效能；
加強用工風險管控：設置人事業務預警，規避合同未簽訂等用工風險；
于上述背景下，華僑城DHR項目應運而生，旨在順應改革和業務發展需求。整體項目建設全景視圖包括組織管理、員工信息管理、薪酬管理、干部管理以及假勤和招聘等重點模塊。
重塑四大模塊，強化集團管控，有序組織發展，數據全面共享與貫通。
構建清晰有序的組織和人員地圖，實現全組織范圍管理，為各業務系統提供基礎支撐。不僅要搭建組織架構、配置崗位、保障人員信息，更重要的是DHR項目在集團整體數字化部署的上游位置，為各個下游系統提供了組織與人員數據，實現實時、準確的數據更新與共享，推動數據跨業務領域運轉，提升整體效率。
該系統不僅可以保證組織架構、人員信息等完整錄入，同時通過流程線上化，打通系統和業務，確保審批流程的順暢和合規，實現六類服務流程線上化、二類線上服務自助化，連接組織與員工，實現員工全僑齡周期管理。
精準管控，高效核算，全員覆蓋，全鏈路打通。
薪酬項目是當前重點攻堅項目，通過全面實現薪酬發放線上化，為工資總額分層分類精準管控提供決策依據，為薪酬管控授權放權提供監督平臺。
三層目標：
1、實現線上核算，通過人力資源管理系統把薪酬算清楚、算明白、算準確，進而提高基層工作人員的效率；
2、達到集團管控要求，擁有基礎數據后，能夠實時查詢、統計，便于管理，實現監控下游企業；
3、打通人力、財務和資金支付三大系統，同時也將人力和財務兩大業務鏈條直接打通，確保數據一致性，實現從“發薪人員-發薪項目-數據錄入-薪酬核算-財務審批-工資條發放”的全業務流程管理。
最終通過實時數字化的預算管控和高效便捷的薪酬核算發放，實現服務全員的薪酬福利系統。
支持多樣化的考勤模式，實現人員精細化的管理。
多樣化的假勤管理對于勞動密集型企業來說非常重要。通過采用靈活的考勤模式，如彈性工作制、遠程辦公、輪班制度等，可以更好地滿足員工的工作需求，提升他們的工作效率和生活質量。這種人性化管理方式不僅有助于員工的工作動力和身心健康，也為企業打造了更具吸引力和競爭力的員工管理體系，從而實現人員精細化管理的目標。
實現人力數據的全面看、及時看、深入看。
通過“三步走+三看板”為管理決策提供數據支持，打通人力及周邊數據，實現人力數據的全面看、及時看、深入看。
三步走：夯實信息基礎、實現系統互聯、構建指標體系。
三看板（建設綜合報表平臺）：
1、看員工：架構數據、職位數據、編制數據、學歷數據等；
2、看干部：分布數據、黨齡數據、政治面貌數據、職業經理人等；
3、看薪酬：人效數據、人工成本、對比分析、公司、部門匯總等。
靈活權限管控，事前事中事后的全段管理。
事前控制：
1、特定角色，信息二次權限，控制無法查看干部詳情；
2、薪酬角色，薪資方案二次授權方可查看薪資數據；
3、普通HR角色，對直管干部差異化信息管理。
事中監控：
當授權組織權限含集團、股份時，給特定人員發送一條消息通知。
事后復盤：
權限清單復盤，用于每月對權限進行權限清單復盤。
角色化體驗，便捷化擴展，多方位管控。
1、簡化和整合：系統支持靈活配置工作臺，現有領導工作臺、HR工作臺、員工工作臺；
2、個性和擴展：統一的數據維護底座，不同的UI模板、自定義字段擴展、編碼規則、數據更新；
3、統一和授權：統一建立角色，支持各單位自行授權，支持數據權限、授權監控、系統水印；
4、跟蹤和可溯：登錄、操作、業務日志防止系統被盜用、被破壞，查找業務運行中的異常，使運維可控。
工作臺靈活配置
一、統籌管控與個性化需求之間的矛盾
管理者需要確保系統在滿足整體組織目標的同時，能夠靈活應對員工個性化的需求和期望。這需要精心設計和執行策略，以確保在提高整體績效的同時，不會犧牲員工的個性化體驗和參與感。
例如華僑城集團在整體部署DHR項目時，還應充分考慮下屬的文旅企業等下游企業的特殊需求，如基層用工量大、流動性大、季節性用工等多元化的用工形式。一旦集團對基層員工信息質量要求高，數字化轉型又缺失考量下游企業的個性化需求，HR便會疲于處理事務性工作，下游人員信息數據依舊無法共享。因此在系統升級過程中，集團對整體用工都進行了調研與梳理，不同用工清楚分類，并對應不同的系統管理方式。
二、業務習慣與系統邏輯之間的矛盾
組織運作過程中，通常形成了一系列固有的業務習慣和流程，這些慣例在日常運作中發揮著關鍵作用。然而，當引入數字化系統時，常常會出現與這些業務習慣之間的矛盾。數字化系統通常建立在一套嚴謹的邏輯框架之上，要求組織重新審視并調整這些傳統業務習慣，以便更好地與系統邏輯無縫對接。這種調整過程可能需要組織內部的協調與變革，以確保業務流程與系統邏輯的協調一致，從而實現高效率和良好的運作效果。
三、系統優化需求與員工能動性之間的矛盾
盡管數字化系統的優化可以提高效率和準確性，但有時員工的能動性也會受限。在這種情況下，領導者需要激發員工的創造力和參與度，促進員工與系統之間的良性互動，從而實現數字化建設的最佳效果。
例如，數字化轉型的出發點之一便是讓員工提高效率，為基層減負，但實際上在系統建設的階段，對HR來說一定是一個增加工作量的階段。因此怎樣讓員工更好地使用系統，形成”使用-反饋-優化”閉環，對于人力資源數字化轉型而言，也至關重要。
華僑城集團始終將員工視為“用戶”，尊重員工的使用需求，開展多次系統調研收集建議，將可優化項目按計劃實施，不適宜優化的項目同樣給予合理答復；同時，始終堅持對系統建設工作的高標準、嚴要求，形成“建立信息標準-安排落實-檢查通報-跟進整改”的閉環機制，保障系統信息的完整、準確、有效、規范。
集中部署，數據覆蓋集團所有企業。企業數量多、層級關系復雜、企業情況存在一定差異，DHR系統需在考慮各級企業應用的基礎上實現全覆蓋。解決過往人員數量不清，人員信息不清的問題，做到數對人頭。
“明”：責任明晰、權限明確
以權責管理為中心向外輻射展開的，支持以管理關系為基準建立華僑城集團的管理組織樹，權責明晰是開展人力資源管理業務的前提條件。
“準”：數據標準統一
采用統一的數據標準，包括組織機構、職務崗位、信息集標準、碼表通用標準等內容，用于系統內部業務處理與系統間功能集成，從而保證數據口徑一致、數據信息準確可靠，實現標準規范統一。
“實”：人崗匹配，全面核算的原則
組織管理與人員管理是人力資源系統不可分割的兩個方面，實現“人崗匹配”是強化基礎管理水平、提高業務管理能力、提高人力資源利用效率的前提，滿足人員信息與人工成本聯動更新，為全要素全口徑人工成本核算提供真實準確的保障。
“細”：專業管理精細化原則
精細化管理是提升管理能力的有效途徑，因此，DHR系統從功能上需滿足精細化管理需要，以組織與人員為對象建立各類業務信息子集，以信息子集為核心建立業務單據，以業務單據為載體開展業務處理并記錄處理結果。同時提高員工服務專業化能力，做到服務專業化，標準化，為共享服務發展奠定基礎。
“通”：業務端到端貫通原則
實現業務端到端貫通， 系統在架構設計與功能設計上遵循此原則，在實現流程內部各業務環節功能的同時，確保業務流程的跨系統銜接，從業務發起到業務處理結束，全過程貫通。
華僑城集團的人力資源數字化轉型，不僅提高了工作效率和數據準確性，還為企業的科學決策和風險控制提供了堅實依據。未來，隨著技術的不斷進步和業務的持續發展，華僑城集團將繼續深化人力資源數字化創新，為企業創造更多價值。
產品行業
4006-600-577
